Reconsidere lo que significa resistencia y confiabilidad para la organización pospandémica. A medida que las organizaciones van más allá de la respuesta inmediata a COVID-19 y restablecen la estrategia comercial, los CIO tienen que decidir la mejor manera de contribuir. Si bien los CIO han reevaluado continuamente las operaciones duran- te la pandemia, ahora deben enfocarse en priorida- des más estratégicas: hacer que su empresa sea más resistente y capaz de responder mejor a las incerti- dumbres, capturar el valor de las nuevas oportuni- dades digitales y permitir resultados comerciales digitales.
Aquí hay tres preguntas para comenzar la conversación de estrategia postpandémica.
1. ¿Qué factores nos han permitido (o nuestros competidores) ser resistentes durante la crisis?
se define la resiliencia organizacional como la capacidad de una organi- zación para resistir, absorber, recuperarse y adap- tarse a la interrupción del negocio en un entorno siempre cambiante y cada vez más complejo para cumplir sus objetivos, recuperarse y prosperar. Comprenda cómo reforzar aún más la resiliencia de su organización al reflexionar sobre lo que ya lo creó durante la crisis de COVID-19 para usted y su competencia. Por ejemplo, muchos minoristas chinos pudieron cambiar rápidamente a platafor- mas de compras en línea porque ya tenían la infraestructura de TI subyacente para hacerlo, mientras que otros minoristas no.
Los principales CIO reconocen que el modelo y la estrategia comercial de una organización en sí misma podrían ser una amenaza para desarrollar su resiliencia. Como resultado, están examinan- do continuamente las experiencias de los empleados y clientes para encontrar formas de hacerlos más resistentes y compensar los impac- tos de COVID-19. Trabaje con socios fuera de TI para determinar qué impacto podrían tener los cambios de estrategia propuestos en el resto de la organización.
2. ¿Nuestro marco de derechos de decisión nos ha permitido responder con rapidez y flexibilidad en esta crisis?
Evalúe el proceso de toma de decisiones estratégicas al reflexionar sobre si permitió a la organización de TI detectar oportunidades y amenazas en todo el negocio y qué tan rápido fue capaz de responder al desafío en cuestión. Los enfoques centralizados de toma de decisiones de arriba hacia abajo limitan la capacidad de las organizaciones para responder a la dinámica de mercado volátil.
Las organizaciones que permiten la toma de de- cisiones distribuidas, donde las unidades de negocios, funciones o equipos toman decisio- nes relacionadas con la estrategia alineadas con los objetivos corporati- vos generales, están mejor equipados para responder rápidamente a las oportunidades y amenazas correctas.
3. ¿Quiénes son nuestros recursos clave dentro y fuera de TI para la ejecución de la estrategia tecnológica?
Si bien la pandemia está generando muchas opor- tunidades digitales en toda la empresa, renovando los canales de ventas y servicios, implementando nuevos sistemas para soportar el trabajo remoto, también tiene el potencial de agotar a los emplea- dos de TI y generar problemas de capacidad. Los principales CIO reconocen que la TI corporativa no puede ser la única responsable de “digital” y buscan capacidad adicional fuera de TI para ayudar. Los empleados fuera de TI que personali- zan o crean soluciones de datos y tecnología se alistan como “multiplicadores de fuerza” para avanzar en su agenda de transformación digital. El papel del CIO es organizar el trabajo de estos productores de tecnología distribuida fuera de TI fomentando formas consistentes de trabajo, promoviendo la reutilización y proporcionando bases digitales seguras y eficientes para la produc- ción de tecnología. Con la tecnología demostran- do ser primordial para las organizaciones durante esta crisis, es esencial que los CIO aprovechen esta oportunidad para reflexionar sobre cómo pueden ayudar a sus organizaciones a estar mejor prepara- das para futuras incertidumbres.
Fuente de información:
https://www.gartner.com/
